infomedic

infomedic

samen jouw organisatie beter laten presteren

Valkuilen bij bestuursoverdracht vermijden

Het gaat er eens van komen: de voorzitter Raad van Bestuur neemt afscheid. Pensioen, naar een andere organisatie of op initiatief van de Raad van Toezicht. Het maakt niet uit, de kernvraag is: wie gaat het stokje overnemen? Een ander lid van de Raad van Bestuur of directie? Iemand van buiten? Of heel iemand anders uit de organisatie?

Onderzoek heeft aangetoond dat interne kandidaten het veel beter doen dan externe. Hoe dit komt wordt uitgebreid beschreven door Jim Collins in zijn boek Good to Great, waarin hij veel onderzoek op een rijtje zet en analyseert. Zijn conclusie waarom interne kandidaten vaak beter presteren: kennis. Kennis van de zorg(sector), eerdere besluiten, cultuur, personeel en nog veel meer. Deze kennis is vaak moeilijker te ontwikkelen dan de vaardigheden een organisatie te leiden.

Maar interne kandidaten kunnen ook falen. En het benoemen van interne kandidaten heeft ook risico’s. Wat is wijsheid?

Kernvaardigheden voor bestuurders

Om een organisatie te besturen zijn 2 kernvaardigheden vereist:

  1. weten wat je moet doen (richting geven)
  2. de organisatie meekrijgen te doen wat jij weet (de organisatie laten excelleren)

Hoewel er bestuurders zijn die over beide vaardigheden beschikken (en dat ook moeten!), neigen zij van nature toch vaak naar de ene of de andere. Het is een kwestie van aanleg, karakter. Laten we de bestuurders die de richting geven Verrekijkers noemen en zij die de organisatie laten excelleren Vergrootglazen.

Verrekijkers

Verrekijkers houden ervan tijd te besteden aan het verzamelen van informatie uit allerlei bronnen, van werknemers tot cliënten tot collega-bestuurders van andere organisaties. Verrekijkers houden van besluiten nemen. Hoewel ze bij voorkeur beschikken over uitgebreide informatie als zij een besluit nemen, hebben ze er geen enkele moeite mee besluiten te nemen op basis van weinig informatie als dat nodig is. Verrekijkers hebben een strategisch brein en vinden niets leuker dan een spelletje achtdimensionaal schaken met hun beste collega-bestuurders.

Verrekijkers vinden het soms saai om zich te moeten bemoeien met belangrijke besluiten die nodig zijn om de organisatie te laten draaien, zoals procesontwerp, formuleren van doelen, vormen van verantwoording, opleiding en kwaliteitsmanagement.

Als de bestuurder een Verrekijker is en het gaat slecht met de organisatie, heeft deze de taken van het Vergrootglas vaak verwaarloosd. De bestuurder liep voor de muziek uit, de organisatie raakte stuurloos en beweegt zich richting chaos.

Vergrootglazen

Vergrootglazen genieten juist enorm van het werken aan een optimale prestatie van de organisatie. Zij hechten aan glasheldere doelstellingen en vinden het belangrijk dat deze doelstellingen of de richting niet te wijzigen tenzij absoluut noodzakelijk.

Vergrootglazen vinden het ook leuk deel te nemen aan strategische discussies, maar ze hebben vaak moeite met het strategische denkproces zelf. Waar een Verrekijker zich prima voelt als hij een week bezig is met lezen, studeren en denken, maakt dat een Vergrootglas zenuwachtig, want het voelt niet als werk. Bij een Vergrootglas begint het dan te kriebelen als hij denkt aan de processen die verbeterd kunnen worden, mensen die aangesproken kunnen worden op het al dan niet halen van de gestelde eisen of andere verbetermogelijkheden die zijn gemist, terwijl hij zijn tijd verdeed met alleen maar denken over strategie.

Grote besluiten houden Vergrootglazen veel meer bezig dan Verrekijkers. De omstandigheden dwingen vaak zowel de Verrekijkers als de Vergrootglazen om kritische besluiten te nemen op basis van onvoldoende gegevens, maar Verrekijkers voelen zich daar meestal prima bij en maken zich niet overmatig bezorgd over de gevolgen. Vergrootglazen daarentegen kunnen zich enorm opwinden over zoiets en maken het besluitvormingsproces soms onnodig ingewikkeld om een (vals) gevoel van grondigheid te creëren.

Bestuurders die Vergrootglazen zijn, kunnen – ondanks hun voorliefde voor actie – het nemen van besluiten in een organisatie soms helemaal laten ophouden.

Zoals gezegd neigen mensen van nature naar de vaardigheden van een Verrekijker of een Vergrootglas. Met gedisciplineerd en hard werken kunnen natuurlijke Vergrootglazen voldoende vaardigheden ontwikkelen voor de taken van de Verrekijker en omgekeerd. Als een bestuurder de dimensie van zijn of haar taken die hij / zij niet leuk vindt negeert, gaat het meestal mis. Verrekijkers eindigen in chaos en Vergrootglazen sturen niet bij als dat nodig is.

Hoe organisaties werken

Een organisatiestructuur heeft als belangrijkste doel het besluitvormingsproces zo efficiënt mogelijk te maken. Daarom moet de hoogste in rang een Verrekijker zijn. Als deze persoon niet houdt van extreem complexe besluiten nemen, ontstaat een trage en onhandelbare organisatie. Iedere werknemer heeft recht op een gevoel van richting, een doel waar gezamenlijk naar wordt gewerkt. Bij instellingen in zorg en welzijn hangt dat natuurlijk altijd samen met de maatschappelijke opdracht. Maar zeker in tijden van grote veranderingen (en wanneer is dat niet het geval?) kijkt men naar de leider van de organisatie en zoekt men naar “het verhaal”. “Het verhaal” is meer dan de missie en visie van de organisatie. Het plaatst de ontwikkelingen in de context, verklaart de rol van de instelling en vertelt welke richting de organisatie op gaat en wat daarvoor nodig is. Medewerkers kunnen daaraan hun betekenis ontlenen, zodat zij gemotiveerd blijven in hun werk, ondanks soms nare maar nodige besluiten (zoals gedwongen ontslagen).

Als de zittende voorzitter een Verrekijker is, is het vaak contraproductief een andere Verrekijker dicht in de buurt te hebben. Deze andere persoon heeft het van nature immers ook in zich richting te bepalen en dat zal vrijwel zeker op onderdelen afwijken van de richting die de voorzitter voor zich ziet. Als de andere Verrekijker in het bestuur of de directie zit, ontstaat verwarring in de organisatie. Medewerkers voelen aan dat er twee kapiteins op het schip zitten, soms krijgen ze het gevoel dat de organisatie stuurloos is. Het is hét recept voor ruzie in de top.

Als de vertrekkende bestuurder van nature geen Verrekijker is of hij / zij kan “het verhaal” niet vertellen, dan is dit het moment om te zoeken naar een dergelijk persoon. Maar meestal is het in de bestaande situatie “functioneel” ondervangen. In de Raad van Bestuur / het directieteam vult men elkaar aan. Als de chemie werkt, ontstaan er geen problemen. Maar het betekent ook dat de ‘echte’ Verrekijker vrijwel zeker elders in de organisatie aanwezig is. Een Vergrootglas als voorzitter en een Verrekijker dicht in de buurt van de voorzitter (lid van het bestuur of de directie) is namelijk óók een recept voor ruzie in de top. Degene die richting geeft en “het verhaal” kan vertellen is de echte leider van de organisatie. Een high-potential Verrekijker in het middenkader is geen probleem, er is geen risico op verwarring wie eigenlijk de leider van de organisatie is. Maar een Verrekijker anders dan de voorzitter in het bestuur / de directie geeft vaak net zo veel verwarring als twee Verrekijkers.

Wat te doen bij opvolging?

In de meeste organisaties zal de voorzitter dus een Verrekijker zijn en zit er geen Verrekijker dicht bij deze voorzitter. Als het ‘goed’ is dus zeker niet in het bestuur / de directie. Dat betekent dus dat het zoeken van een opvolger in de persoon van iemand die dicht bij de bestuurder stond, in principe kiezen is voor een Vergrootglas – en dat is een hypotheek op de toekomst. Ja, zo iemand zal in het begin prima presteren. Deze persoon kent immers de organisatie, de zorg(sector), etc. goed en is betrokken geweest bij besluiten in het verleden. Echter, deze persoon is van nature geen Verrekijker. Het risico is dat het moment waarop bijsturen noodzakelijk is, ongemerkt voorbij gaat. De organisatie zal vertragen en onhandelbaar worden.

Een goed voorbeeld hiervan uit een heel andere wereld was de opvolging bij Microsoft. Bill Gates is een prototype Verrekijker. In de groeiperiode was Microsoft klein en waren besluitvormingsprocessen dus geen probleem. Gates deed gewoon alles zelf. Microsoft was een ‘gezellige chaos’, het ontbreken van formele structuren was zelfs een cultuuronderdeel waarop men trots was. Totdat die chaos zich tegen Microsoft keerde. Wie volgde hem op? Steve Ballmer, de eeuwige nummer 2 achter Gates – en een prototype Vergrootglas. Hij vormde Microsoft om van een chaos naar een gestroomlijnde, efficiënte organisatie. Maar de natuurlijke Verrekijkers en high-potentials, zoals Paul Maritz en Brad Silverberg, verlieten Microsoft teleurgesteld. Uiteindelijk verliest de organisatie bij een dergelijke opvolging snelheid en scherpte.

Wat is het alternatief? Bij goed lopende organisaties zit er waarschijnlijk geen Verrekijker dicht bij de voorzitter, dus wat als je toch de voordelen wilt van een interne kandidaat? Het vraagt een ingewikkeld en moedig besluit: benoem iemand die niet in beeld is voor een bestuursfunctie, maar een natuurlijke Verrekijker is! Een beroemd voorbeeld hiervan is General Electric. Toen Reginald Jones met pensioen ging in 1981 werd in zijn plaats Jack Welch aangesteld. Tot dat moment bevond Welch zich twee managementlagen onder het bestuur! Maar hij was ook een prototype Verrekijker. Het had wel tot gevolg dat veel andere bestuurders en directieleden het schip verlieten, sterker bijna niemand aan de top van General Electric bleef. Een dergelijk risico kan alleen worden genomen als de organisatie zich een dergelijke opschudding kan veroorloven. Als de interne en / of externe dynamiek groot is, kan het de nekslag zijn.

Als de vertrekkende voorzitter van nature geen Verrekijker is, is het tijd dat de Raad van Toezicht zich achter de oren krabt hoe die situatie is ontstaan. Het kan een erfenis uit het verleden zijn. Als de organisatie in de periode van de vertrekkende voorzitter bijvoorbeeld sterk is gegroeid, bijvoorbeeld door fusies, was het misschien juist goed dat iemand aan het roer stond die zich vooral met de interne organisatie bezighield. Maar dan heeft de organisatie naar alle waarschijnlijkheid een achterstand als het gaat om inspelen op de recente ontwikkelingen. Behouden van status quo was misschien wel belangrijker dan innoveren op zowel zorginhoudelijk gebied als de interne organisatie, het inzetten van ICT, etc.

Conclusie

Zoals altijd bij complexe vraagstukken: er is niet één juiste manier om de opvolging van een bestuursvoorzitter te regelen. Het is ingewikkeld en kent altijd risico’s. Als je iemand van buiten naar binnenhaalt, zijn de kansen van slagen lager, maar het kan ook een frisse wind betekenen. Als je iemand van de binnen de organisatie promoveert, krijg je het Verrekijker – Vergrootglas fenomeen. In de ideale situatie promoveer je een Verrekijker en is iedereen blij. Maar helaas zijn ideale situaties buitengewoon zeldzaam.

Dankwoord

Voor dit blogartikel heb ik dankbaar gebruik gemaakt van het heerlijke boek The hard thing about hard things van Ben Horowitz.

DROP A COMMENT

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *