infomedic

infomedic

beter multidisciplinair methodisch werken – er zijn voor de cliënt wanneer nodig

Planning en de organisatie van de zorg

Planning lijkt soms een ’technisch’ verhaal – een zoektocht naar efficiency, kostenbesparing, voldoen aan regelgeving. Dat hoeft niet. Uiteindelijk wil je medewerkers laten opbloeien doordat ze het werk doen waarvoor ze hebben gekozen. De kwaliteit van leven van zowel cliënten als de medewerkers zelf neemt toe en … de personele kosten blijven beheersbaar. Wat moet je doen om daar te komen? Je moet je richten op de organisatie van de zorg zelf. Daar gaat dit blogartikel over.

Maurice van Elburg

Op de drempel van 2022 realiseerde ik mij dat ik nu zo’n 15 jaar projecten uitvoer op het gebied van planning in de zorg. Die projecten kennen vrijwel altijd dezelfde bouwstenen:

Bouwstenen

  1. Hoeveel formatie kan ik inzetten binnen de financiële kaders?
    1. Zijn hiervoor bruikbare normen?
    2. Hoe passen we die toe?
    3. Waar staan we nu qua formatie t.o.v. die normen?
  2. Hoe organiseren we de planning zo slim mogelijk?
    1. Centraal of decentraal?
    2. Hoe ziet de planfunctie er idealiter uit en welke competenties horen daarbij?
    3. Hoe bouwen we zowel continuïteit als flexibiliteit in? Hoe organiseren we flexibele schillen? Gaan we werken met een (centrale) flexpool?
    4. Hoe houden we inzet van PNIL binnen acceptabele omvang?
  3. Hoe bouwen we onze roosters zo goed mogelijk op?
    1. Hoe kunnen we (jonge) medewerkers toch grote contracten geven?
    2. Hoe borgen we dat we ons houden aan regelgeving (CAO, Arbeidstijdenwet)?
    3. Welke spelregels passen we toe als het gaat om verlof, vervanging bij ziekte, etc.?

Waar gaat het uiteindelijk om?

Als zorginstelling gaat het vanzelfsprekend om de zorg zelf. De bouwstenen die ik net noemde zijn randvoorwaardelijk en op elk ervan is meestal wel ‘winst’ te behalen. Toch denk ik dat er een flinke stap verder kan worden gezet als de organisatie van de zorg zelf wordt betrokken bij het thema planning.

Vanzelfsprekend zijn de bovenstaande bouwstenen gericht op een heel belangrijk doel van de planning:

We willen borgen dat er precies genoeg medewerkers beschikbaar zijn op het moment dat de cliënten hun zorg of begeleiding nodig hebben of wensen.

Dit veronderstelt een aantal zaken:

  • We weten hoeveel en welke zorg onze cliënten op welk tijdstip nodig hebben.
  • We weten dat de medewerkers die we inroosteren bevoegd en bekwaam zijn om die zorg te leveren.
  • We hebben voldoende medewerkers om dit 365 x 24 uur te kunnen borgen.

Wat ik in vrijwel elk project tegenkom, is dat van deze veronderstelling er minimaal 1 niet juist is, niet zelden zelfs alle. En zelfs als ze alle wel juist zijn, is nog maar de vraag of deze complexe puzzel wel is of wordt doorgevoerd in de roosters. Het vraagt een doorvertaling van de zorgbehoefte naar – vrij gedetailleerde en structureel geactualiseerde – ‘bezettingseisen’ per afdeling, locatie en de volledige instelling. Dat terzijde, want daar gaat dit blogartikel niet over. Dit gaat namelijk over de kern:

Organisatie van de zorg

Zorg is uiteindelijk de (vrijwel altijd) fysieke handeling die een medewerker doet voor, bij, met of aan de cliënt. Door de tekorten die overal zijn en alleen maar zullen toenemen is de tijd voor die fysieke handelingen schaars. Het is de opdracht van iedere instelling om de schaarse tijd van medewerkers optimaal in te zetten.

Hier komen inhoud en ‘logistiek’ (wat planning uiteindelijk is) bij elkaar. Alleen door de ‘black box’ van de zorg open te breken, kan je onderzoeken of de zorg zo georganiseerd kan worden dat de schaarse middelen (tijd) optimaal ingezet kunnen worden.

De praktijk wijst uit dat als je dit doet zowel de cliënten als de medewerkers als de instelling als geheel hier beter van worden. Enkele redenen hiervoor zijn:

  • Expliciete aandacht voor de combinatie van de zorgvraag met welke medewerkers hiervoor bevoegd en bekwaam zijn. (Hoe hoger het deskundigheidsniveau, hoe schaarser aanwezig.)
  • Realistisch omgaan met beschikbaarheid van medewerkers, zodat deze niet overvraagd worden (in wat van hen gevraagd wordt en hoeveel van hen gevraagd wordt).
    • Medewerkers ervaren meer rust.
    • Medewerkers ervaren dat ze werk doen dat bij ze past / waarvoor ze zijn opgeleid.
    • Vaak heeft dit een positieve invloed op het ziekteverzuim.
  • Hoewel efficiency op zich geen doel hoeft te zijn, blijkt dat het vaak wel een onverwacht resultaat is van kijken naar de organisatie van de zorg. Als de schaarse middelen optimaal worden ingezet, ontstaat bovendien ruimte daarna nog verdere slagen te maken. Het bewustzijn dat de zorg anders kan (en moet) worden georganiseerd gaat echt leven in de instelling, onder de zorgmedewerkers zelf. Zij komen dan vaak zelf met initiatieven die praktisch werken en direct kunnen worden toegepast.

Hoe pak je dat aan?

Stap 1: zorgvraag objectiveren

Een eerste stap is om de zorgvraag te objectiveren. Het gaat dan om verschillende aspecten van de zorg, want niet alle zorg is gelijk:

  • Specifieke zorg (verpleegkundig niveau 4 of 5 of op niveau 3)
    • Vaak is er een relatie met behandeling.
    • Vaak zijn er aanvullende bevoegdheden nodig of vloeit dat voort uit kwaliteitsbeleid (stomazorg, wondzorg, injecteren, etc.).
    • Regelmatig moet die zorg in een concreet tijdvenster plaatsvinden (bijv. medicatie).
    • Deels planbaar, deels onplanbaar.
  • Algemene Dagelijkse Levensbehoeften
    • Komen iedere dag voor.
    • Planbaar.
    • Worden vaak gecombineerd met zorgtaken, wat heel logisch is maar niet altijd hoeft.
  • Activiteiten gericht op welzijn
    • Zijn helaas soms het ‘sluitstuk’ van het geheel, terwijl het misschien wel het meest bijdraagt aan wat de cliënt wil.
    • Komen iedere dag voor.
    • Planbaar.
    • Worden soms gecombineerd met zorgtaken, wat heel logisch is maar niet altijd hoeft.

Van iedere cliënt zal in kaart moeten worden gebracht welke zorg is afgesproken. Vervolgens (eigenlijk: gelijktijdig) moet óók in kaart worden gebracht welk deel planbaar is, hoeveel onplanbaar, of er sprake is van onveranderbare of afgesproken tijdvensters, welke (aanvullende) bevoegdheden benodigd zijn, of bepaalde zaken in groepsverband worden gedaan (hoe groot die groep dan is), etc.

Het mooist is als dit volledig op de afspraken in de cliëntdossiers kan worden gebaseerd. Maar al te vaak blijken veel afspraken ’te hoog over’ te zijn gemaakt, niet actueel zijn in het dossier of om andere redenen niet bruikbaar om er je zorg op te organiseren. Dat zegt eigenlijk ook al veel…

Ik heb voor deze stap de zgn. “Zorgkaart” ontwikkeld en heb bij het gebruik ervan vaak meegemaakt dat deze inventarisaties tot verrassende uitkomsten leidde: de zorg was niet zo zwaar als werd ervaren of juist veel zwaarder, grote verschillen hoeveel tijd medewerkers voor dezelfde zorg bij dezelfde cliënt nodig hebben, noem maar op. Heel boeiend om te zien hoe dit tot uitwisseling tussen medewerkers leidde (“o, doe jij dat zo? kan/mag dat ook?!?”) en er als ‘bijvangst’ al direct kwaliteitswinst werd geboekt.

Een terzijde: veel instellingen zijn bezig met het invoeren van kleinschalige zorg. Deze stap maakt heel concreet wat je exact wilt veranderen, waar de verschuiving zal plaatsvinden en wat dat betekent voor medewerkers en cliënten.

Stap 2: het raamwerk bepalen

Op basis van deze inventarisatie kan al een eerste raamwerk worden bepaald. Hoe zou de bezetting er grofweg uit moeten zien?

Hierbij wordt al snel de samenhang binnen de locatie en zelfs de instelling duidelijk. Je kan roosters niet los van elkaar zien. En je bent toch niet voor niets één organisatie? Dat heeft toch het doel dat het geheel meer is dan de som der delen? Dit is het moment dat te concretiseren.

Stap 3: we doen meer dan alleen zorg leveren

Naast directe zorg (handen aan het bed) zijn er nog meer dingen die in de teams worden gedaan (nu volgt een greep van veel voorkomende taken):

  • Coördinatie van zorg
    • Zorgplan actualiseren, evalueren, rapporteren
    • MDO, afstemming met SOG, AVG, huisarts, andere (para)medici
    • Systeemgesprekken, afstemming met familie, vrijwilligers, mantelzorgers
    • Bewaken juiste indicatie/ZZP
    • Medicatie controleren, bestellen, (na)leveringen checken
  • Kwaliteitsbevordering
    • Protocollen ontwikkelen, evalueren, bijstellen
    • Cursussen, workshops
    • Audits incl. vervolgacties
    • Intervisie
    • Projecten
  • Opleiden
    • Leerlingen begeleiden tijdens / buiten de zorg
    • Meelopen als leerling
    • Afwezigheid i.v.m. opleiding
  • Al de rest
    • Teamvergadering, overleg met leidinggevende
    • Schoonmaak, bestellen, opruimen, wassen
    • Lopen, transporteren tilliften, etc.

Hier gaat vaak ook een flinke hoeveelheid tijd in zitten. Hoe is dit georganiseerd? Ligt het bij de juiste functionaris? Lopen die processen wel soepel? Worden ze op de juiste tijdstippen uitgevoerd om schaarse tijd voor zorg optimaal te maken? Zijn er misschien zaken waar zorgmedewerkers helemaal niet zo goed in zijn en die ze ook niet leuk vinden en … beter door anderen gedaan kunnen worden? Of betekent zelfstandigheid / zelfsturing van teams dat ze ook dingen moeten doen waar ze niet op zitten wachten en kostbare tijd afhalen van de handen aan het bed?

Bij deze stap kan je ook mooi kijken of het beleid wel aansluit bij de actualiteit. Want het is inderdaad een uitdaging jonge medewerkers (bijna) full-time contracten aan te kunnen bieden als de diensten zijn gebaseerd op oud denken. Ik zeg niet dat de oplossing makkelijk is. Ik zeg dat je erover moet nadenken op basis van objectieve feiten.

Het is de uitdaging van ‘echte’ planners om hiervoor oplossingen te bedenken. Plannen is meer dan een rooster maken en al helemaal meer dan louter diensten in een rooster vullen.

Generieke uitspraken werken niet, want het aantal planparameters is enorm en zal altijd verschillen tussen het ene en andere team, locatie, instelling. Maar ik zie heel vaak dat er na heel wat gepuzzel toch oplossingen worden gevonden. En soms ook niet, maar dan weet je tenminste dat je het onderste uit de kan hebt gehaald en iets écht niet kan. Dan kan je altijd nog belangen afwegen en in het licht van het toekomstperspectief tijdelijk een verlies voor lief nemen.

Stap 4: stapsgewijs verbeteren naar de stip op de horizon

Na de eerste 3 stappen is vaak al heel veel duidelijk wat beter kan. En meestal is iedereen (of tenminste de meerderheid) het er roerend over eens dát het beter moet.

Maar Aken en Keulen zijn niet op één dag gebouwd. Medewerkers hebben rechten (en plichten). Je kan de roosters niet in één keer omgooien. Je zal moeten communiceren, ruimte geven, maatwerk bieden. Ieder stapje is er weer één, op weg naar die stip op de horizon.

Die stip op de horizon is een bewegend doel. Dát moet de meerwaarde van het voortraject zijn: dat je met elkaar weet waarvoor je het doet en consensus hebt dat je steeds dichter bij de wensen van de cliënten kan komen. Dat dat niet strijdig hoeft te zijn met wat medewerkers willen én goed is voor de instelling. Heel vaak vallen de belangen samen. Soms niet en dan moet je keuzes maken.

Dit jaar kwam ik bij een verpleeghuis waar sommige EVV-ers (eerstverantwoordelijke verzorgenden) overwegend nachtdiensten draaiden. Tja, hoe kan je de essentie van je werk doen als jij werkt terwijl degenen met wie jij moet afstemmen slapen? Maar als je die knuppel in het hoenderhok gooit … de wereld is te klein. ‘Verworven rechten’, ‘zo afgesproken met mijn vorige manager’, ‘dan ga ik wel ergens anders werken’, het komt allemaal voorbij. Niet eenvoudig om dan vast te houden aan de grote lijn.

Het kan dus wél!

Het organiseren van de zorg is complex en het gaat echt ergens over. De kunst is om niet te verzanden in eindeloze details en discussies over 5 minuten meer of minder per bepaalde handeling. Het gaat om de benadering, de gedachte, de bedoeling.

Tegelijk zit de sleutel vaak juist wél in die details. Zorgmedewerkers hebben – in mijn ogen terecht – een hekel aan holle managementkreten die ver af staan van de dagelijkse praktijk (‘laaghangend fruit’, ‘quick-wins’). Er is vaak ook veel goede wil en zijn er talloze ideeën hoe zaken beter kunnen. Sommige middelen zijn misschien anno 1984 (zoals whiteboards om verbeterpunten op te kunnen zetten), maar alle beetjes helpen. De verandering komt van onder af. Maar dan moet je ze wel de kans geven.

De meerwaarde van de zorginstelling als instituut zou in mijn ogen moeten zitten in het faciliteren (tijd en middelen), overstijgend kijken en voorkomen dat overal het wiel opnieuw wordt uitgevonden (al kan dat ook meerwaarde hebben om het ‘not invented here’-effect te voorkomen).

Ik heb hier ruim 15 jaar ervaring mee. Wil je hier meer over weten? Mail of bel me (06-13916109).

Call Now Button