infomedic

infomedic

samen jouw organisatie beter laten presteren

Wat is capaciteitsmanagement? (shortread)

Capaciteitsmanagement is het structureel op elkaar afstemmen van het aanbod op de zorgvraag: ervoor zorgen dat precies die medewerkers met die kwaliteiten / bevoegdheden beschikbaar zijn op het moment van de dag dat ze nodig zijn.

Hiervoor moet je de volgende dingen doen:

  1. Zoek naar de balans tussen de belangen van cliënt, medewerker en organisatie
  2. Werk op basis van de voorwaarts roterende jaarsystematiek
  3. Zorg voor realistische, haalbare normen
  4. Stuur op de personeelsopbouw
  5. Richt flexibele schillen in
  6. Zorg voor een gesloten cirkel

Tja, dit is de essentie, maar wel heel erg short… of niet? Expres gedaan om aan te tonen dat het onmogelijk is in 1 minuut zelfs maar de essentie van capaciteitsmanagement toe te lichten. Vandaar deze teaser. Wil je het echt weten? De uitwerking van deze 6 kernpunten staat in het artikel: “Wat is capaciteitsmanagement? (longread)“.

Wil je de diepte in? Lees dan mijn whitepaper (nu nog op de intramurale VVT gericht, een versie voor de gehandicaptenzorg is in voorbereiding).

Wat is capaciteitsmanagement? (longread)

Capaciteitsmanagement is het structureel op elkaar afstemmen van het aanbod op de zorgvraag: ervoor zorgen dat precies die medewerkers met die kwaliteiten / bevoegdheden beschikbaar zijn op het moment van de dag dat ze nodig zijn.

Het sluitstuk van capaciteitsmanagement is het inroosteren van medewerkers. De essentie van capaciteitsmanagement is vooruit kijken, problemen voorkomen in plaats van oplossen. Hoe ver de horizon hiervan is, hangt van de functie af. Een Raad van Bestuur / directie zal een horizon hebben van 3 tot 5 jaar (strategisch personeelsbeleid). Degene die de roosters opstelt, heeft vaak een horizon van hooguit weken of zelfs dagen (los van zaken die voortvloeien uit de jaarsystematiek, zie verderop). Daar zit heel veel tussen, en juist die essentiële onderdelen van capaciteitsmanagement worden helaas vaak overgeslagen.

Zoeken naar balans

In feite is capaciteitsmanagement het voortdurend zoeken naar balans. En zoals het woord ‘management’ al impliceert, gaat het dan om dingen die niet vanzelf gaan. Het betekent soms vervelende of zelfs pijnlijke besluiten nemen. Dan is het belangrijk dat dit ligt op het juiste bordje, vaak niet op het bordje van de roosteraar, maar in de lijn.

De balans die gezocht wordt, bestaat uit het in harmonie brengen van de belangen van drie actoren:

Balans 3 actoren ME07012014

Het is allemaal wat kort door de bocht, omdat we het hier specifiek over capaciteitsmanagement hebben (en daarvoor niet relevante zaken dus niet noemen), maar bij vrijwel alle cliënttevredenheidsonderzoeken komen altijd de volgende wensen van de cliënt naar voren:

  • zo veel mogelijk vertrouwde medewerkers
  • een vast moment op de dag, of in elk geval aan kunnen op afgesproken tijdstippen
  • de hoeveelheid zorg waar ik recht op heb / die ik nodig heb
  • gegarandeerde kwaliteit van zorg

Ook bij medewerkerstevredenheidsonderzoeken zie je vaak dezelfde wensen van medewerkers:

  • doen waarvoor zij is opgeleid (“leuk werk”)
  • weten waar ze aan toe is (bijvoorbeeld: hoe lang vooraf weet ik of ik op die dag vrij kan nemen?)
  • reële werkdruk

Ik zeg wel eens dat dit neerkomt op: “leuker kunnen we het niet maken, wel leuker”. Zorg gaat 24 uur per dag door, 365 dagen per jaar. Dus ook met Kerst, in de zomervakantie, op zondag, woensdagmiddag, etc. Dat weet je als zorgmedewerker. Dat kunnen we niet leuker maken. Wat je soms wel ziet, is dat sommige medewerkers het helemaal voor elkaar hebben: ze hebben de hele zomervakantie vrij, werken nooit met Kerst, etc. Hun werktijden zijn “verworven rechten”, ooit afgesproken met een manager die de organisatie al jaren heeft verlaten. Zij zullen niet klagen over werkdruk en weten precies waar ze aan toe zijn. Maar hoe zit het met de andere medewerkers in het team? Zullen zij ook zo blij zijn? We kunnen het dus gemiddeld leuker maken, maar er zal iemand misschien wel even pijn voelen.

En dan hebben we nog wat de zorginstellingen als organisatie willen:

  • gemotiveerde en gekwalificeerde medewerkers
  • flexibele medewerkers en organisatie
  • de juiste kwaliteitsmix
  • optimale inzet van medewerkers, zowel kwalitatief als financieel

Deze drie perspectieven lijken soms op gespannen voet met elkaar te staan, en soms staan ze dat ook daadwerkelijk. Het is de taak van de lijn om te zoeken naar de balans tussen deze belangen. En daar zijn heel wat ideeën voor ontstaan. Ik zet er enkele op een rijtje. Wil je de diepte in? Lees dan mijn whitepaper (nu nog op de intramurale VVT gericht, een versie voor de gehandicaptenzorg is in voorbereiding).

Voorwaarts roterende jaarsystematiek

Een mond vol. We beginnen met de jaarsystematiek, onderdeel van de CAO gehandicaptenzorg, maar wordt ook in andere sectoren toegepast. De jaarsystematiek is ontstaan om een antwoord te geven op de problemen die kunnen ontstaan bij de grote hoeveelheid parttimers die vaak in zorginstellingen werken. Parttimers kunnen immers vaak zo met hun werkuren spelen dat ze nooit vrij hoeven opnemen. Stuwmeren verlofuren ontstaan en / of ze willen hun sloot verlof aaneensluitend opnemen, uiteraard op het meest ongelukkige moment: de zomervakantie.

De jaarsystematiek heeft dan ook 2 hoofddoelen:

  1. parttimers aan hun uren laten komen – op de momenten dat ze nodig zijn!
  2. verlof spreiden (om pieken in de vakantieweken te voorkomen, de zogeheten vlakke roosters)

Beide doelen vragen gerichte sturing, op basis van vastgestelde spelregels (OR!). Daar zijn allerlei instrumenten voor ontwikkeld, vraag mij er gerust om.

Het is een jaarsystematiek, maar dat wil niet zeggen dat de periode loopt van 1-1 tot en met 31-12. Veel instellingen werken op basis van 1-9 tot en met 31-8 of weer andere cycli. Hoe dan ook worden in dat jaar altijd enkele essentiële stappen doorlopen om de uitgangspunten te herijken:

  • bezettingseis vaststellen (ZZP-mix, zorgafspraken, normen verantwoorde zorg, etc.)
  • inventariseren wensen medewerkers
  • opstellen van een jaarrooster
  • opstellen van een kwartaalrooster
  • opstellen van het werkrooster (vaak 4 weken omdat dit makkelijk rekent)

Iedere stap kent allerlei parameters die vooraf moeten worden vastgesteld, bijvoorbeeld: hoeveel procent van de vaste contracturen wordt in het jaarrooster, kwartaalrooster en werkrooster gezet? Hoe hoger het percentage, hoe inflexibeler je bent. Hoe lager het percentage, hoe hoger de risico’s dat je het rooster niet rond krijgt. Ook hier geldt: zoeken naar balans. Het percentage hangt bijvoorbeeld af van hoeveel medewerkers bereid zijn om pas laat te weten wanneer ze exact moeten werken. Jonge mensen met kinderen zullen het eerder willen weten dan oudere medewerkers die niet dat soort verplichtingen hebben. Je moet je medewerkers dus goed kennen om realistische normen te bepalen. Deze kunnen per regio, locatie of zelfs team verschillen!

Normen

Het woord is al gevallen: normen. Capaciteitsmanagement vraag glasheldere normen op diverse terreinen. Zo zal de benodigde formatie vanuit de bezettingseis immers wel betaald moeten kunnen worden. Je zult dus meerdere normen moeten ontwikkelen die onderling als communicerende vaten werken:

Communicerende vaten

Hoeveel formatie mag worden ingezet bij een bepaalde ZZP-mix? Uit de ZZP moet alles worden betaald, dus van een 1-op-1 vertaling is nooit sprake. Je zal als organisatie dus maatwerk moeten leveren van deze vertaling. Niet per ZZP, maar per context waarin de cliënt verkeert. De ene ZZP7 is niet de andere ZZP7. Is er sprake van moeilijk gedrag? Kleinschalig of grootschalig? Het aantal variabelen is enorm, maar je zal een keer door de zure appel moeten bijten om realistische normen te ontwikkelen.

Bereken je deze normen vanuit de financiële werkgeverslasten of gaat het om op de werkvloer beschikbare uren? Welke je ook hanteert, de sleutel om hiertussen de relatie te leggen, zal moeten worden bepaald. Een goede bruto-netto norm is gebaseerd op diepgaande kennis hoe het eraan toe gaat op de werkvloer.

De jaarsystematiek stelt je ook in staat om te denken in termen van netto uren. Een medewerker met een contract van 20 uur, hoeft niet per se 20 uur per week ingeroosterd te worden. Vanuit je bruto-netto norm bereken je het aantal uren op de werkvloer per jaar. Daar stuur je op. Dat kan zijn dat iemand met zo’n contract de ene week 36 uur werkt en de week erna 0. Uiteraard moet dit netjes zijn afgehecht in spelregels, één van de onmisbare instrumenten om echt conform de principes van capaciteitsmanagement te werken.

Hetzelfde geldt voor de zogeheten roosterbomen: ideale dienstenpatronen. Deze betreffen altijd de netto uren, dus om ze te ontwikkelen en / of toetsen heb je de hiervoor genoemde normen nodig. Vanuit de roosterbomen kan je, via de bruto-netto factor berekenen welke formatie je nodig hebt, en weet je daarmee of deze passen binnen de ZZP-norm. Is dat niet zo? Is het dan verstandig om aan de roosterboom te gaan sleutelen (= minder zorgmedewerkers beschikbaar) of moet je toch nog eens kritisch naar alle overhead kijken? Ik heb meegemaakt dat het organiseren van de overdracht leidde tot fte’s verschil! Of dat een ondoorzichtige of ondoorzichtige deur het verschil maakte om te kunnen voldoen aan toezichtseisen van het zorgkantoor en ook tot het voorkomen van een dubbele bezetting leidde. En reken bij 365 x 24 maar uit wat dat betekent…

Sturen op personeelsopbouw

De roosterbomen zijn de ideale dienstenstructuren. Die zijn niet altijd haalbaar. Bijvoorbeeld omdat de contractmix van medewerkers dit onmogelijk maakt. Bijvoorbeeld te veel grote contracten. Dat vraagt een lange-termijnsturing op de personeelsopbouw. Hier komt het effect van de communicerende vaten ook in terug. Overigens ook in het “contract” dat de manager sluit met de Raad van Bestuur. Stel dat je 100% full-timers hebt. Krijg je ideale dienstenstructuur dan maar eens voor elkaar. Idealiter heb je superloyale, deskundige medewerkers die altijd flexibel kunnen worden gezet. Maar dat is vaak een utopie. Meestal zit je hier ergens tussenin, maar waar precies? Wat is het effect op de optimaal haalbare inzet van medewerkers? Misschien is het onmogelijk om daarmee binnen de normen van de ZZP-mix te blijven. Wat wil je? Iedere ronde een vervelend gesprek? Of tevoren met elkaar afspreken, gebaseerd op realistische kengetallen (bijvoorbeeld rondom doorstroming), voor welk resultaat je gaat?

Wat hierbij heel belangrijk – en uit ervaring: moeilijk – is, is het in beeld houden van het ideaalplaatje. We zijn als mens maar al te snel geneigd in te vullen en water bij de wijn te doen. Niet doen, houd het ideaalplaatje vast en werk daar stug naar toe. Gaat er een medewerker uit dienst? Welke mogelijkheden biedt dat om toe te werken naar de ideale contractmix? Iemand met 24 uur gaat uit dienst, dat betekent niet dat er een vacature voor 24 uur moet worden gesteld. Misschien 2 x 12 uur. Of 1 x 20 uur en een oproepcontract. Alles hangt af van de relatie tussen de roosterbomen en de aanwezige contractmix. Hetzelfde geldt als er een cliënt uit zorg gaat, er wordt verbouwd, alles wat effect heeft op de benodigde medewerkers.

Flexibele schillen

Waarom wil een zorginstelling flexibele schillen? Meestal om 2 redenen:

  • opvangen van zieke medewerkers
  • overige ‘gaten vullen’

Haal dit uit elkaar! De grootste verstoring is de onplanbare uitval van medewerkers, dus de eerste ziektedag. Ja, dat is onplanbaar. Maar met de wet van de grote getallen is er echt wel wat over te zeggen. Je weet vast wel wat het verzuimpercentage is. Maar om hoeveel ziekmeldingen gaat het? Of het uiteindelijk langdurig blijkt te zijn of een griepje van 1 dag, maakt niet uit. De acute behoefte is de eerste dag. Daar gaat het dus om.

Als we weten om hoeveel ziekmeldingen het gaat, is het niet meer zo moeilijk. Gezond verstand vertelt ons dat er zeer waarschijnlijk meer ziekmeldingen zijn op 23 februari dan op 5 augustus. Zelfs zonder ingewikkelde managementinformatie kan je dus wel uitrekenen hoeveel ziekmeldingen je op iedere werkdag kan verwachten. En dan gaat het vooral om de ochtenddiensten. Met de middag- en avonddiensten kan je vaak nog wel wat. Het grootste probleem is zo tussen 7 en 8 uur ’s ochtends: “Ik ben ziek.”

De ervaring leert dat er gemiddeld iedere dag 1 ziekmelding is op 60 fte. En nogmaals: dat is in februari hoger, in augustus lager. Daar kan je dus iets op organiseren! Regel de flexibele capaciteit in, m.a.w.: zorg ervoor dat er een medewerker beschikbaar is die die dienst kan overnemen. Hoe je dat organiseert, is ook weer afhankelijk van de situatie. Is er een medewerker die als deze om 7.30 uur wordt gebeld de ochtenddienst gegarandeerd kan overnemen van de zieke medewerker? Wow, probleem opgelost. Is die er niet? Dan kan je toch gewoon een extra medewerker inroosteren? Angst voor bankzitters is logisch, maar vaak ongegrond. Het gaat erom dat je je teams en medewerkers kent en weet wat je kan verwachten. En ga uit van de stelregel: hoe ‘dichterbij’, hoe beter (zie de wensen van de cliënt).

Als het gaat om ‘gaten vullen’, is de grootste valkuil dat zorginstellingen hun flexibele capaciteit inzetten als oproepkrachten. Dat is echt iets anders. Medewerkers met een ‘gewoon’ contract die werken in de flexibele schil, willen óók weten waar zij aan toe zijn. Voor acute problemen, anders dan de eerste dag van de ziekmelding, moet je andere maatregelen nemen. Er zijn er legio, maar die vragen te veel ruimte om hier nu in te beschrijven.

Maak de cirkel rond!

Dit zijn maar een paar elementen van capaciteitsmanagement. Het gaat erom dat er heel bewust wordt omgegaan met de inzet van medewerkers. Onrealistische normen, die dus niet aansluiten bij de dagelijkse praktijk of onhaalbaar zijn door de opbouw van het personeelsbestand, heeft niemand iets aan. Je zult dit eenvoudig (minimaal) één keer heel grondig moeten analyseren en van daar uit stappen nemen. Een ‘losse flodder’ kan zeker ook helpen, maar het is pas echt goed als de cirkel is gesloten:

Gesloten cirkelIk ben ervan overtuigd dat als zorginstellingen streven deze gesloten cirkel te dichten, zij de cliënttevredenheid én medewerkerstevredenheid verhogen én kwalitatief en financieel betere resultaten boeken. Maar om dit tussen de oren te krijgen van alle betrokkenen, moet je wel met doorzettingsvermogen hard werken. Het rondsturen van memo’s is kansloos. Het gaat om het ‘doorleven’ van een aantal speelrondes. Alle betrokkenen moeten voelen dat het écht gaat om communicerende vaten, dat naar elkaar wordt geluisterd en dat eventueel pijnlijke beslissingen niet uit de weg worden gegaan.

Dan, en alleen dan, kan je beter met minder realiseren. Meer weten? Mail of bel me.

 

Wat is goed roosteren?

Bij zorginstellingen zijn de personeelskosten vaak de grootste uitgave. Zorg gaat immers om mensen die andere mensen helpen. Als een instelling in de zorg financieel in de problemen komt, heeft dat vaak te maken met te hoge personeelskosten. Goed inroosteren van personeel is dus enorm belangrijk. Maar hoe doe je dat? Wat is nu eigenlijk goed roosteren? Hieronder een best practise zoals Infomedic die ooit heeft doorontwikkeld vanuit diverse goede ideeën bij klanten in de VVT. Deze zijn vaak generiek toepasbaar, maar een versie voor de gehandicaptenzorg is in voorbereiding!

Doel

“Goed roosteren” biedt managers ondersteuning om een gelijkmatige en efficiënte planning van de personele capaciteit te organiseren. De werkwijze die beschreven wordt, valt binnen het kader van wet- en regelgeving en de CAO.

Inhoudsopgave

  1. Uitgangspunten
  2. Roosterperiode
  3. Vaste vrije dag
  4. Wijzigingen op het rooster
  5. Werken op meer dan één afdeling/ locatie
  6. Vaste/flexibele schil
  7. Jaarurensystematiek

Bijlage: Jaarurensystematiek (JUS)

  1. Uitgangspunten

Het doel van roosterplanning is te zorgen voor een gelijkmatige en efficiënte planning binnen de diverse organisatorische eenheden. Hierbij gelden de volgende uitgangspunten:

  1. Een efficiënte formatieopbouw en het beheersbaar houden van de personeelskosten;
  2. Het maken van een verantwoorde afweging van cliënt-, organisatie- en medewerkerbelang;
  3. De continuïteit en kwaliteit van de zorg;
    1. Zoveel als mogelijk vertrouwde gezichten voor bewoners door het beperken van de inzet van tijdelijke -/ vakantiekrachten. Dat draagt bij aan rust op de locatie / afdeling of in de woning (voor bewoners én medewerkers);
    2. Een goed evenwicht tussen diverse deskundigheden / niveaus zodat de kwaliteit van zorg gewaarborgd blijft;
    3. Zo min mogelijk onder- of overbezetting op de afdelingen door middel van een ‘vlak’ rooster over het gehele jaar (zie kopje en bijlage Jaarurensystematiek);
    4. Er wordt actief gezocht naar een rooster dat zo veel mogelijk tegemoet komt aan de wensen en beperkingen van medewerkers – dit betreft zowel de contractvorm en –omvang als de wijze waarop werktijden en verlof worden ingeroosterd.
    5. Het moet glashelder zijn wie verantwoordelijk is voor het rooster en welke ondersteuning zij hierbij kan verwachten van wie;
    6. Uitzonderingen zijn onvermijdelijk en worden in alle redelijkheid door de verantwoordelijke in overweging genomen.
  1. Roosterperiode

Het rooster wordt 4 weken voor het aflopen van het lopende rooster bevestigd (*cao art 5.1.);

Het rooster wordt voor een periode van minimaal 4 weken uitgegeven. Indien het rooster voor een langere periode uitgegeven is, kan dit rooster tot 4 weken voor de ingangsdatum om organisatorische redenen gewijzigd worden.

  1. Vaste vrije dag

Alle medewerkers kunnen één vaste wens overeenkomen met betrekking tot een vrije dag of dagdeel. Uitzonderingen op deze vaste wens zijn de verplichte scholingen en de feestdagen. Elke twee jaar worden de vaste wensen opnieuw geïnventariseerd en geaccordeerd, waarbij de eerdere wens vervalt. Indien de individuele wensen niet sporen met het organisatiebelang, prevaleert het organisatiebelang.

  1. Wijzigingen op het rooster

Medewerkers zijn medeverantwoordelijk voor het gezond houden van het rooster. Dit houdt in dat:

  • Indien het rooster het toelaat, zijn wijzigingen mogelijk in overleg met de leidinggevende;
  • Het onderling ruilen van diensten is toegestaan, op voorwaarde dat rekening wordt gehouden met de benodigde deskundigheid en het soort dienst. Geruilde diensten worden goedgekeurd door de leidinggevende.
  1. Werken op meer dan één afdeling/ locatie

Medewerkers werken bij voorkeur op één afdeling / locatie in verband met de mate van flexibiliteit en het voldoen aan en de bewaking van wettelijke rust- en arbeidstijden.

Oproepkrachten worden op verzoek en in overleg op meerdere locaties ingezet.

Indien een medewerker op meerdere locaties werkzaam is, gaan de leidinggevenden in overleg over welk rooster voor gaat en welk rooster op het ander wordt aangepast.

  1. Vaste/flexibele schil

  1. Een dienstrooster bestaat uit een vaste en een flexibele schil. Als maatstaf hanteren we dat grotere contracten over het algemeen tot de vaste schil behoren en kleine contracten (± tot 20 uur) en oproepkrachten tot de flexibele schil;
  2. De medewerkers die de vaste schil bezetten werken vanuit een basisrooster waarin wordt gestreefd naar een vaste en logische vrije dagen patroon;
  3. De medewerkers die de flexibele schil bezetten worden ingeroosterd volgens een jaarurensystematiek (zie bijlage), waarbij rekening wordt gehouden met het door hen gewenste roosterpatroon;
  4. De doelgroep van de afdeling bepaalt de mate van flexibiliteit – een cliëntgroep met veel wisselingen in de zorgvraag vraagt een grotere flexibiliteit dan cliënten met een stabiele zorgvraag.
  1. Jaarurensystematiek

Door middel van een jaarurensystematiek kan de organisatie medewerkers inzetten op tijden dat ze het meeste nodig zijn. Hierdoor kan de piek tijdens de zomerperiode worden opgevangen en wordt voorkomen dat we in delen van het jaar uitzendkrachten en extra vakantiekrachten moeten inhuren, terwijl andere delen van het jaar er meer medewerkers ingezet worden dan nodig is en er stuwmeren aan verlof ontstaan.

Bij een jaarurensystematiek wordt uitgegaan van een arbeidsduur op jaarbasis, wat betekent dat de arbeidsduur per week kan variëren.

De voltijdnorm is 1872 uur bruto per jaar. Van de bruto uren worden de verlofuren afgetrokken. De medewerker houdt dan een aantal netto uren over welke hij over het jaar moet werken. Dit aantal uur is afhankelijk van het arbeidspercentage.

Voorbeeld

Een parttimer met een contract van 50 procent moet in een jaar 50 procent van 1872 uur = 936 uur werken. Dit is het aantal bruto uren. Daar worden nog de voor die persoon geldende verlofuren van afgetrokken.

Voor meer informatie en mogelijke consequenties, zie bijlage ‘Jaarurensystematiek’.

Bijlage Jaarurensystematiek (JUS)

Inhoudsopgave:

  1. Inleiding
  2. Waarom een jaarurensystematiek
  3. Bruto-netto uren
  4. Arbeidspatroon
  5. Salaris
  6. ORT
  7. Vakantie
  8. Ziekte
  9. Meeruren
  10. Wijziging gemiddelde arbeidsduur
  11. Beëindiging van het dienstverband
  12. Implementatie jaarurensystematiek
  1. Inleiding

Werken met een jaarurensystematiek (hierna genoemd JUS) betekent dat in de arbeidsovereenkomst voortaan wordt uitgegaan van het aantal te werken uren op jaarbasis. Het zorgt ervoor dat werknemers naar rato van hun dienstverband per jaar een gelijk aantal uren werken. De invoering van een JUS maakt het mogelijk op een flexibele wijze om te gaan met bedrijfsvoering en personeelsinzet. Dat wordt gecombineerd met de behoefte aan maatwerk: de afstemming op individuele wensen en mogelijkheden van medewerkers.

  1. Waarom een jaarurensystematiek (JUS)

Een jaarurensystematiek maakt het mogelijk op een flexibele wijze om te gaan met bedrijfsvoering en personeelsinzet. Dit biedt [NAAM INSTELLING] goede, maar ook goedkope mogelijkheden om de flexibiliteit en de efficiency te verhogen. Een jaarurensysteem kan een structurele oplossing zijn voor seizoensschommelingen, onvoorspelbare orders en voor “hollen en stilstaan”. We willen de werktijdcapaciteit van onze werknemers beter benutten. Hiermee voorkomen wij dat we in delen van het jaar uitzendkrachten moeten inhuren, terwijl andere delen van het jaar er meer medewerkers ingezet worden dan nodig is en er stuwmeren aan verlof ontstaan. [NAAM INSTELLING] wil de werknemer beter inzetten op tijden dat hij hen het meest nodig heeft. Ook voor werknemers zijn er voordelen aan te wijzen. Door goede afspraken te maken, krijgen ze de kans om te werken op gunstige momenten. En er zullen meer vaste medewerkers behouden kunnen blijven.

Bij de JUS wordt de arbeidsduur niet langer uitgedrukt in het aantal arbeidsuren per week, maar in het aantal te werken uren per jaar. Voor medewerkers met een fulltime aanstelling is de norm bijvoorbeeld vastgesteld op 1878 uur per jaar (voltijdnorm). Dit is een gemiddelde dat is berekend over meerdere jaren, inclusief schrikkeljaren, gebaseerd op een 36-urige werkweek.

  1. Bruto-netto uren

In de JUS wordt over bruto- en netto uren gesproken. De 1878 uur zijn bruto uren. Van dit aantal worden nog vakantie- en verlofuren afgetrokken. De medewerker houdt dan het aantal netto uren over. Het aantal netto uren kan per medewerker verschillen. Het aantal verlofuren in een jaar is immers afhankelijk van zijn arbeidspercentage en de leeftijd (zie overgang- en garantieregeling PLB uren).

Voor parttimers geldt dat het aanstellingspercentage wordt gerelateerd aan de voltijdnorm.

Voorbeeld

Een parttimer met een contract van 50 procent moet in een jaar 50 procent van 1878 uur = 939 uur werken. Dit is het aantal bruto-uren. Daar worden nog de voor die persoon geldende verlofuren van afgetrokken.

  1. Arbeidspatroon

Hoewel de minimale en maximale inzet per week, bij het hanteren van een jaarurensystematiek volgens de CAO kan worden losgelaten, d.w.z. dat een medewerker met een gemiddelde arbeidsduur van 18 uur per week de ene week 36 uur kan worden ingezet en de andere week 0 uren, blijft het uitgangspunt te streven naar een evenwichtig arbeidspatroon.

Het aantal te werken uren op jaarbasis (netto) wordt bepaald door de overeengekomen arbeidsduur (bruto) te verminderen met verlofuren. Het is aan de werknemer om te bepalen hoeveel verlof ze op wil nemen. Het is aan de werkgever om hierop te sturen. Per jaar wordt bepaald wat het minimum aantal te werken uren is en het maximum (aanvragen zorgverlof en onbetaalde verlofsoorten nog even buiten beschouwing gelaten).

In overleg met de werknemer wordt de indeling van zijn arbeidspatroon bepaald. Het overleg vindt tenminste jaarlijks plaats en is gericht op het bereiken van overeenstemming. Indien de individuele wensen niet sporen met het instellingsbelang, prevaleert het instellingsbelang. Een medewerker kan minstens 1 vaste dag (of dagdeel) aangeven waarop hij niet inzetbaar is.

De spreiding van het aantal te werken uren over het jaar dient te leiden tot een evenwichtig arbeidspatroon. In het arbeidspatroon dienen zowel de te werken uren als geclusterde vrije tijd duidelijk herkenbaar te zijn. Tevens dient hierbij rekening te worden gehouden met de cao artikel 6.1.8 (opnemen van vakantieverlof).

Een eenmaal overeengekomen arbeidspatroon kan in overleg tussentijds worden aangepast.

  1. Salaris

Het salaris blijft gebaseerd op de overeengekomen gemiddelde arbeidsduur en is daarmee losgekoppeld van het feitelijk aantal gewerkte uren per maand.

  1. ORT

De jaarurensystematiek heeft geen invloed op de ORT.

  1. Vakantie

Bij de bepaling van de vakantieperiode wordt zoveel mogelijk rekening gehouden met de wensen van de medewerker. Deze moet zijn wensen tijdig (tijdig = zie verlofbeleid) kenbaar maken aan zijn leidinggevende.

De werkgever dient de werknemer in de gelegenheid te stellen het aantal in het kader van de jaarurensystematiek vastgestelde uren te werken. Indien de werknemer niet door de werkgever in de gelegenheid is gesteld het aantal vastgestelde uren te werken, mag dit tekort aan uren niet als vakantie worden aangemerkt.

Indien vakantie-uren worden opgenomen op een dag waarop volgens individueel arbeids- en rusttijdenpatroon een bepaald aantal uren zou worden gewerkt, dan wordt dit aantal uren geregistreerd als vakantie (voorbeeld: als een medewerker is ingeroosterd voor 5 uur, maar de medewerker neemt die dag een verlofdag op, worden er 5 verlofuren gerekend).

  1. Ziekte

Indien de werknemer zijn arbeid ten gevolge van ziekte/arbeidsongeschiktheid niet verricht, wordt het aantal doorbetaalde ziekte-uren gebaseerd op het overeengekomen arbeidspatroon (= geplande rooster). Wanneer geen arbeidspatroon is overeengekomen, geldt de gemiddelde contractuele arbeidsduur.

Indien de werknemer zijn arbeid ten gevolge van zwangerschaps- en bevallingsverlof niet verricht, geldt de gemiddelde contractuele arbeidsduur.

  1. Meeruren

Met de JUS kan er geen sprake meer zijn van teveel of te weinig gewerkte uren in een maand. De te werken uren worden verdeeld over het jaar, zodat uiterlijk op 31 december alle uren zijn gewerkt. Soms kan er afgeweken worden van het aantal overeengekomen uren dat iemand zou werken. Als er extra uren gewerkt zijn, boven de bij de werktijdregeling vastgestelde uren, is de hoofdregel dat die uren worden uitbetaald.

  1. Wijziging (gemiddelde) arbeidsduur

Wijzigingen in de gemiddelde wekelijkse arbeidsduur worden verwerkt via een gegevenskoppeling tussen het personeelsinformatiesysteem en het personeelsplanningsysteem. Op basis van de functie- en contractgegevens berekent het personeelsplanningsysteem de bruto jaaruren. In het personeelsplanningsysteem wordt gesproken van normuren. Aan de hand van het aantal normuren worden de dienstroosters en de betaalde vrije uren ingepland.

Voorbeeld

Een medewerker met een fulltime dienstverband (36 uur per week) krijgt een arbeidstijdwijziging en gaat per 1 juli 16 uur per week werken.

Aanvankelijk is berekend dat deze medewerker conform de CAO per jaar (bruto) 1878 uur moet werken. In de eerste zes maanden van het jaar werkt deze medewerker fulltime.

  • Het aantal te werken uren in deze maanden bedraagt 156,5 uur per maand (1878 / 12).
  • Vanaf 1 juli wordt het aantal te werken uren per maand gewijzigd.
  • Het aantal maanduren bedraagt: (16 / 36) * (1878 / 12) = 68,86 uur per maand.
  • Het aantal jaaruren voor dit jaar bedraagt: (6 * 156,5) + (6 * 68,86) = 1352,16 uur.
  1. Beëindiging van het dienstverband

Bij het einde van de arbeidsovereenkomst worden te veel of te weinig gewerkte uren zoveel mogelijk gecorrigeerd binnen de opzegtermijn. Het resterende verschil wordt verzilverd of verrekend met vakantie-uren dan wel ingehouden op het laatste salaris, met inachtneming van de wettelijke bepalingen.

  1. Implementatie jaarurensystematiek

De feitelijke inzet van medewerkers wordt direct geregeld door het centrale planbureau en in het geval van de kleinschalige woonvormen door de leiding. Hiermee wordt beoogd dat de afstemming tussen de vraag (de zorgbehoefte van de cliënt) en het aanbod (de medewerker) zo efficiënt mogelijk op elkaar zijn afgestemd. Deze afstemming is onderhevig aan, soms acute, veranderingen.

Door te werken met een jaarurensystematiek wijken we af van de kaderregeling werktijden waarin wordt verwezen naar het volgende: Deze gemiddelde 36-urige werkweek voor medewerkers met een voltijds-arbeidsduur wordt gemeten op half jaar basis. Voor medewerkers met een deeltijd arbeidsduur wordt de arbeidsduur gemeten op jaarbasis.